我們談IT與OT的融合時，背景是現(xiàn)代化大企業(yè)中IT與OT的分工。我們先談分工：不理解現(xiàn)代化企業(yè)的分工，也就不理解融合。在現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)中，搞設備、儀表、計算機、自動化等專業(yè)的人，往往都是“配角”。工藝和產(chǎn)品人員才是“主角”。所謂IT與OT的融合，就是IT、OT的知識要與產(chǎn)品、工藝的知識高度融合。

為什么要分工呢？因為現(xiàn)代化企業(yè)對專業(yè)知識要求很深、且差別很遠。比如，在鋼鐵企業(yè)，從事用戶服務和產(chǎn)品開發(fā)的，往往是材料專業(yè)的；而搞工藝的則是冶煉或軋鋼專業(yè)的；搞控制的是自動化專業(yè)的；搞信息系統(tǒng)的往往是計算機專業(yè)的；搞設備的是電氣或者機械專業(yè)的。

技術人員的工作，都是通過自己的“手段”來實現(xiàn)自己的“目標”。專業(yè)間的合作方式一般是這樣的：一個專業(yè)向另外一個專業(yè)提出要求。也就是說：一個專業(yè)的手段，是另一個專業(yè)的目標。

比如，用戶服務的目標是：研究產(chǎn)品達到什么樣的質(zhì)量指標，才能滿足用戶需求。這時，他的手段就是產(chǎn)品的質(zhì)量指標，目標是滿足用戶的具體工作需求。他的這個手段（也就是質(zhì)量指標）會傳遞到產(chǎn)品研發(fā)工程師那里。所以，搞產(chǎn)品設計的人需要研究：各個生產(chǎn)工序要達到什么樣的工藝要求，才能達到上述質(zhì)量指標。這樣，接力棒就傳到了搞工藝的人手里。搞工藝的要知道：工藝參數(shù)如何設定，這個工序才能符合要求。而搞設備和控制的，則是通過設備的維護、控制方法的實時，來達到工藝人員提出的要求。

在要求的傳遞過程中，會出現(xiàn)一些矛盾。比如，工藝人員希望溫度控制波在10度以內(nèi)。但受現(xiàn)實條件的約束，在控制過程中可能是無法實現(xiàn)的。這時候，就可能要改變工藝、乃至產(chǎn)品設計方式，才能實現(xiàn)。還好，這種矛盾一般發(fā)生在產(chǎn)品研發(fā)階段。研發(fā)結束后，一定會找到一種可行的做法。人們會把這種做法固定下來，形成標準，此后照此執(zhí)行。這時，才進入大生產(chǎn)階段。所以，現(xiàn)代化企業(yè)的大生產(chǎn)階段，是按照特定的標準體系進行的。有了標準，不同專業(yè)之間的關系就解耦了：各自達到各自的目標，就可以了。這樣，分工也就容易實施了。

但糟糕的是：生產(chǎn)過程不可能一直是穩(wěn)定的?？倳霈F(xiàn)這樣的或者那樣的問題。比如，生產(chǎn)速度或節(jié)奏的變化、設備狀態(tài)的變化、原料或者操作的變化、原料特性的偏移、甚至包括用戶需求的變化等。這個時候怎么辦呢？如果嚴格執(zhí)行標準，則成本會劇烈上升、收得率和生產(chǎn)效率劇烈下降；如果不嚴格執(zhí)行標準，則難以生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。如果企業(yè)對質(zhì)量、成本的要求不是很嚴格，問題往往是可以容忍的；如果市場對質(zhì)量和成本的要求越來越高，問題就變得無法容忍了。如果產(chǎn)品體系復雜多樣，問題就更加嚴峻。

面對這樣的矛盾，合適的做法就是“以變應變”。這時候，就出現(xiàn)了“IT與OT”的融合問題。

舉個例子。過去，工藝要求控制到某個溫度的目標值（標準的要求）。現(xiàn)在，由于前工序發(fā)生了變化，就需要改變這個目標值。目標值應該怎么定呢？要根據(jù)產(chǎn)品要求重新制定。如前所述，產(chǎn)品要求的目標值，往往是研發(fā)階段試驗摸索出來的結果。在大生產(chǎn)階段需要立刻改變目標值；這時，就必須有數(shù)學模型才能支撐。這個模型要把產(chǎn)品和工藝知識通過數(shù)字化模型的辦法融合起來。

現(xiàn)實中，可能還會發(fā)生更為“嚴重”的問題：某工序的一個問題，可能導致無法在下工序制造出符合特定用戶要求的產(chǎn)品。這時，就要把這個“半成品”轉用到其他用戶那里（用戶不同，對產(chǎn)品質(zhì)量要求不一樣）。這時，工藝要求、控制要求就會實時地發(fā)生發(fā)生系列化的變化。要實現(xiàn)這種變化，就需要幾乎所有專業(yè)的知識融合、知識數(shù)字化了。

我們要理解標準和模型的關系：IT與OT的融合是需要模型的。因為只有模型，才能做到實時地改變“標準”。但是，即便如此，工廠仍然是按照“標準”組織生產(chǎn)，只是“標準”用模型的形式來固化了。這時，對標準的管理，也會面臨新的挑戰(zhàn)。

原文標題：IT與OT的融合：從操作層面看

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