其實(shí)我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題可以分成好幾個(gè)方面來(lái)看：

1）戈恩帶給日產(chǎn)的過(guò)去的動(dòng)作

2）戈恩2017年把精力集中在雷諾和三菱上之后，日產(chǎn)的情況

3）日產(chǎn)的未來(lái)，由日本的本土管理層可能帶來(lái)的問(wèn)題

第一部分 戈恩給日產(chǎn)帶來(lái)的東西

1993年陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)的日產(chǎn)汽車(chē)從雷諾汽車(chē)獲取了資金援助，代價(jià)就是雷諾成為日產(chǎn)的最大股東。雷諾派遣卡洛斯戈恩就任日產(chǎn)的COO（首席運(yùn)營(yíng)官），戈恩使用大膽的手法重整了日產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)。

曾經(jīng)讓日產(chǎn)汽車(chē)陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)的是巨額的債務(wù)，在1999年那時(shí)大概有3兆日元（約合人民幣2300億元）的負(fù)債，在那年日產(chǎn)已經(jīng)負(fù)擔(dān)不起這個(gè)債務(wù)的利息。

日產(chǎn)汽車(chē)曾和美國(guó)福特汽車(chē)進(jìn)行合作談判，但是沒(méi)有成功。然后叉與雷諾談判，在決算期限前才達(dá)成一致。

戈恩主要推動(dòng)了之前日本的管理層不敢想的事情，關(guān)閉工廠、削減員工、縮小店鋪等措施，主要從失學(xué)的整體進(jìn)行縮減，之前的措施主要考慮不舍棄老員工，不裁員，但是對(duì)于處在債務(wù)堆里面的日產(chǎn)而言，戈恩的堅(jiān)決推進(jìn)拯救企業(yè)的措施，對(duì)人員進(jìn)行整理和資產(chǎn)、零部件的采購(gòu)價(jià)建議。這一切有點(diǎn)像我們熟知的國(guó)企改革，讓許多人失去了工作，但是戈恩準(zhǔn)確的把握住了發(fā)展方向，比如在快速增長(zhǎng)的領(lǐng)域進(jìn)行積極的預(yù)測(cè)和對(duì)應(yīng)的投資，比如說(shuō)中國(guó)市場(chǎng)（日系汽車(chē)制造商中，日產(chǎn)是最早進(jìn)入中國(guó)，和東風(fēng)汽車(chē)進(jìn)行合作的，日產(chǎn)汽車(chē)在中國(guó)的銷量超過(guò)豐田汽車(chē)），在這場(chǎng)減少支出，增加產(chǎn)品的過(guò)程中。

在輕型車(chē)上，2017年雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的總銷量達(dá)到1061萬(wàn)輛，擊敗了大眾集團(tuán)的1053萬(wàn)輛，成為全球銷量冠軍，日產(chǎn)和雷諾在部件的協(xié)同，在很多地方還是省錢(qián)的。2017 年，日產(chǎn)汽車(chē)全球銷量577 萬(wàn)臺(tái)，其中在華銷量超過(guò)150 萬(wàn)臺(tái)，. 中國(guó)市場(chǎng)的銷量超過(guò)全球銷量的四分之一。看之前的大決策都是對(duì)的。

日產(chǎn)在美國(guó)的銷量（1993-2017）

日產(chǎn)在中國(guó)的銷量，掛日產(chǎn)的牌子

在新技術(shù)領(lǐng)域，日產(chǎn)這么積極推動(dòng)純電動(dòng)汽車(chē)，以LEAF為代表，我覺(jué)得戈恩還是還是那個(gè)big boss。從現(xiàn)在的眼光來(lái)看，2010年盡可能早的切入電動(dòng)汽車(chē)也是對(duì)的。從日本的傳統(tǒng)思維角度來(lái)看，純電動(dòng)汽車(chē)這樣的事情是不值得做的，以日本管理層的角度看問(wèn)題，豐田、本田、馬自達(dá)還有其他一眾現(xiàn)在在純電動(dòng)上面什么樣子？

以下這個(gè)數(shù)字是2017年中的比例，目前全球范圍內(nèi)已經(jīng)超過(guò)了35萬(wàn)臺(tái)。

第二部分 戈恩的卸任

2017年，日產(chǎn)汽車(chē)公司宣布，卡洛斯·戈恩自2017年4月1日起將卸任日產(chǎn)CEO，將由現(xiàn)任日產(chǎn)聯(lián)席首席執(zhí)行官 Hiroto Saikawa（西川光人）接任。在辭去日產(chǎn)CEO職務(wù)后,戈恩將繼續(xù)擔(dān)任日產(chǎn)汽車(chē)董事長(zhǎng)。戈恩還將保留雷諾和雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟董事長(zhǎng)兼CEO的角色。

這里還是一個(gè)本質(zhì)的問(wèn)題，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟交叉持股，管理層也盡量融合，但還是存在不同的管理文化，西川廣人作為繼任者，從思考方式上面，難免對(duì)于獨(dú)立去做決策，考慮日方員工和相關(guān)利益是需要考慮的。其實(shí)這個(gè)事情是存在積怨的，戈恩之前類似主宰者一樣，在努力協(xié)調(diào)整合雷諾-日產(chǎn)公司的企業(yè)文化，在處理日產(chǎn)與雷諾之間的關(guān)系中是否存在偏向性，這是內(nèi)部才能搞的清楚的事情。 除此之外，更關(guān)鍵的是繼任者是否有能力實(shí)現(xiàn)戈恩制訂的激進(jìn)目標(biāo)——“Power 88”！幾年前，而戈恩為日產(chǎn)制定“Power 88”的戰(zhàn)略中，要在2018年實(shí)現(xiàn)8%全球市場(chǎng)份額的銷量目標(biāo)和8%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率。但根據(jù)目前的實(shí)際情況，這樣的高要求根本完不成的，你看看

其實(shí)從AESC，從Calsonic Kansei 那樣，戈恩是把上游的綁定打掉，把所持康奈可公司（Calsonic Kansei Corp）股權(quán)出售給私募股權(quán)巨頭KKR & Co．（KKR），康奈可是日產(chǎn)的最大供應(yīng)商。從某種意義上，增大了采購(gòu)的機(jī)動(dòng)，但是動(dòng)搖了日本之前的供應(yīng)商和車(chē)企之間的利益同盟，丟出去的日本零部件像不像美國(guó)的零部件企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)力，真的不好說(shuō)。

第三部分 日產(chǎn)的未來(lái)

我覺(jué)得這個(gè)事情有著深遠(yuǎn)的影響，從雷諾的角度來(lái)說(shuō)，老大給日本人給埋了。這事以后怎么說(shuō)呢，我們只能往前看，未來(lái)三家車(chē)企，日產(chǎn)、三菱和雷諾，坐在一起談，有關(guān)車(chē)企的利益，有關(guān)零部件的采購(gòu)和上游的利益。談起來(lái)會(huì)很費(fèi)勁，我覺(jué)得汽車(chē)產(chǎn)業(yè)是個(gè)利益復(fù)雜的地方，真的需要很大的魄力和膽識(shí)才能操盤(pán)，即使這樣也會(huì)得罪很多人。汽車(chē)行業(yè)崇拜英雄，但是英雄也有落寞的時(shí)候。

日經(jīng)的圖，是完全從日本方面看這個(gè)架勢(shì)

小結(jié)：2019年開(kāi)始，汽車(chē)行業(yè)肯定不可能按照之前的估量來(lái)走，到時(shí)候會(huì)觸動(dòng)很多人的利益，也會(huì)讓很多人失望。