中美科技脫鉤后，中國基礎技術創(chuàng)新的可持續(xù)性面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。技術創(chuàng)新離不開基礎研發(fā)工作的強力支持。但與此同時，技術創(chuàng)新從實驗環(huán)境到實現最終商業(yè)應用，并不完全取決于技術的先進性。商業(yè)歷史上，顛覆性的技術創(chuàng)新，由于缺乏有效的商業(yè)模式而遭受失敗的案例并不少見。

本刊邀請北京大學魏煒教授，以商業(yè)模式的視角，分析美國的基礎研究如何通過有效的制度設計，將其成功推向市場。希望給國內基礎創(chuàng)新工作提供借鑒。

CBR精華搶先看：

1.美國國家科學基金會（NSF）通過提供初期資本投入承擔了項目無法實現商業(yè)化或無法產出成果的風險，幫助高校提案度過發(fā)展的死亡谷。 2.通過對利益分配的設計，對于較小的企業(yè)，即使不能通過版權競爭購買知識產權，也可以通過I/UCRC獲得無版稅的使用權利。版權優(yōu)先由會員購買這一設計，也保證了會員資格的價值。 3.在傳統(tǒng)模式中，企業(yè)需要的交易標的是風險較低、較為成熟的技術。而企業(yè)，對高校提供的項目的商業(yè)化前景難以做出準確的判斷，美國國家科學基金會，起到承擔早期風險的作用，利用企業(yè)所沒有的篩選項目的經驗和能力進行篩選，并為高校提供少量的資金資助，獲得對項目發(fā)展方向的整體把控能力。

工業(yè)-大學合作研究中心（簡稱I/UCRC）是由美國國家科學基金會（NSF）發(fā)起的，以大學為基地，政府資助、行業(yè)參與的一種政產學合作科研創(chuàng)新聯盟。NSF旨在通過投資，促進產學研合作的發(fā)展，提升美國的工業(yè)競爭力。 I/UCRC始建于20世紀70年代，最初是NSF發(fā)起的實驗室研發(fā)創(chuàng)新項目的一部分。I/UCRC持續(xù)到現在，已經成為美國最大的產學研合作研究項目。NSF是如何通過如此小的投入，撬動大量的外部資金投入，吸引企業(yè)參與I/UCRC中心的建設并成為其會員的呢？筆者認為其秘訣在于NSF為I/UCRC中心設計的良好商業(yè)模式。本文將從I/UCRC模式的發(fā)展階段、運營方法和具體交易結構對其商業(yè)模式進行介紹。

陪伴式成長：培養(yǎng)自生能力

根據I/UCRC模式中NSF的參與程度，可以將其發(fā)展分為孕育、發(fā)展、成熟三個階段。 在孕育階段，NSF發(fā)布新的I/UCRC項目規(guī)劃后，高校教授向NSF提交提案，申請加入原有中心，成為中心內的站點，或創(chuàng)建新的中心。提案內容主要包括項目對行業(yè)發(fā)展的可能推動、潛在研究重點領域、對周邊區(qū)域的貢獻等，重點強調項目的發(fā)展前景而非商業(yè)化潛力。 收到提案后，NSF項目部會構建評議小組，成員包括科學家、工程師、教授、項目官員等，采用同行評估的方式，對提案的發(fā)展前景、與行業(yè)的關系以及市場推廣策略等方面進行評估。評估合格的項目將通過項目主管推薦至撥款與協議部，以確定項目的資助額度等資金細節(jié)（圖1）。

項目得到了初步通過后，不會直接成立新的中心，而是需要經過12個月的規(guī)劃撥款期。在規(guī)劃撥款期，教授需要對申請時提交的提案進行進一步完善補充，未來的人員配置、行業(yè)參與計劃、財務預算以及脫離NSF資助后的發(fā)展模式等。在此階段，NSF將會給予教授與高校商業(yè)化的建議，以便更好地完善提案。同時NSF也會為提案提供一定的資金，以幫助項目完成前期的宣傳并推動研究獲得初步成果。 當一個新的I/UCRC中心完成了孕育期，形成長期的發(fā)展規(guī)劃并建立一定的行業(yè)關系后，中心進入NSF長期資助的發(fā)展階段（圖2）。NSF的資助分Ⅰ期與Ⅱ期，均為期五年。其中Ⅰ期每年資助25萬美元，Ⅱ期視中心參加的項目，每年資助10萬~15萬美元。中心必須滿足NSF設定的要求才可持續(xù)獲得資助。如，中心需要具備可持續(xù)的發(fā)展能力，平均每個站點需要獲得每年20萬美元的會員費收入，至少4個全資格會員等。

NSF對中心的監(jiān)管及評價，主要通過常駐于中心的評估員和中心向NSF的年度匯報會議進行。其中評估員監(jiān)督中心研究方向，審核中心研發(fā)情況，并建立協同機制收集全國范圍內中心的基礎數據和信息。當兩期資助期結束后，NSF退出對中心的常態(tài)化資助，中心發(fā)展進入下一階段，即成熟期（圖3）。

成熟期中維持中心運營的絕大部分資金來自會員企業(yè)，少部分來自高校和NSF基于項目研究的支持性資金。以無紡布研究中心為例，其98%以上的運營資金來自私人企業(yè)，實現了自負盈虧。I/UCRC經過NSF前兩個階段的資助，建立了與企業(yè)的良好關系，并獲得了商業(yè)化的成果和經驗，實現了通過與企業(yè)持續(xù)合作，實現產學研深度融合的商業(yè)模式。

專業(yè)運營：彌補基礎創(chuàng)新的商業(yè)短板

I/UCRC中心從產生提案到建立成熟的，能以產業(yè)會員費自負盈虧的實驗中心的過程中，NSF全程作為監(jiān)管者與模式設計者，保證中心的研究質量與資金的利用效率（見表1）。

在項目審批階段，由于高校教授提出的提案在商業(yè)層面還有所欠缺，因此NSF的審查主要在于項目本身的學術前景，與可能存在的商業(yè)發(fā)展?jié)摿?，而將具體的商業(yè)推廣放到之后的提案完善期。 在12個月的提案完善期中，NSF提供小部分資金以推動項目產出成果，并利用其商業(yè)經驗與運營中心的經驗，幫助教授以企業(yè)視角呈現其發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼嗽撾A段提案的商業(yè)元素，與企業(yè)、其他利益相關者之間的具體關系，中心具體運營流程等在NSF的指導下更加完善。 當中心建立之后，NSF需要監(jiān)督中心是否按照之前所設計的提案執(zhí)行，是否按照I/UCRC模式設計中的與利益相關者的交易結構進行運行，并監(jiān)督資金是否得到合規(guī)的、用于研發(fā)的運用。因此NSF派駐評估員常駐中心，并通過中心的年度報告，保證中心發(fā)展的路徑正確。通過對中心多階段、不同形式的監(jiān)督，I/UCRC模式才能在不同的項目中采取各自合適的方式進行運營。

參與中心運營的不只有NSF，高校、會員企業(yè)作為提供重要資源能力的利益相關者，對I/UCRC也有不同方面的管理能力要求。會員企業(yè)在繳納會員費成為會員后，能通過工業(yè)代表的形式參與工業(yè)顧問委員會（IAB），通過投票權影響中心的發(fā)展。工業(yè)顧問委員會的職責是評估和批準中心的研究領域，監(jiān)督資金的使用范圍等。 而高校作為人力資源、智力資源的提供者，主要通過駐點首席研究員對中心進行管理。駐點首席研究員一般為教授，職責是向研究點所在的大學報告，并聽從中心主任和工業(yè)顧問委員會的指示。 IAB、駐點首席研究員、評估員三方對中心的監(jiān)督和評估，最終匯總到中心主任處，對中心的運行產生影響。中心主任是I/UCRC的領導者，負責中心的全面工作和統(tǒng)籌。中心主任為站點的首席研究員，其任命需要接受NSF的審核。

創(chuàng)新交易結構：平衡資源投入與產出分配

I/UCRC中心模式包括高校、NSF、企業(yè)三方利益相關者。三方利益訴求有別，參與到交易中的核心資源能力各不相同。下面將從資源能力投入和產出分配兩個方面對I/UCRC模式中的交易結構進行更詳細的分析。 資源能力投入 在I/UCRC模式中，高校投入的核心資源能力是教授、學生等智力資源以及研究設備、研究項目等資源；企業(yè)投入的是資金、商業(yè)經驗；而NSF投入的是模式設計，前期資本投入、監(jiān)管資源，以及與企業(yè)、高校之間的關系資源。 高校的人力資源投入是維持中心持續(xù)運行、產出成果、吸引企業(yè)的關鍵。NSF對每個站點的要求是必須要有一名教授或終身教授作為首席研究員。企業(yè)投入資金和商業(yè)經驗的主要形式是購買會員資格以及加入工業(yè)顧問委員會行使投票權。

NSF對中心的投入可以分為人員和資金兩個方面。資金方面，NSF在孕育期為提案提供1萬美元左右的撥款，并在中心成立后提供兩期的資助。NSF通過提供初期資本投入承擔了項目無法實現商業(yè)化或無法產出成果的風險，幫助高校提案度過發(fā)展的死亡谷。在人員方面，在提案審批和項目孕育階段，NSF建立了專業(yè)的評估團隊，為高校提供商業(yè)化的知識以及與企業(yè)的關系網。中心建立后，NSF對中心的框架進行設計；派駐評估員匯報中心狀況；以及收集企業(yè)、高校兩方訴求以維持交易的穩(wěn)定。

產出分配 I/UCRC模式的產出分配秉承研發(fā)單位獲得知識產權，會員單位免費使用并可優(yōu)先購買的原則。在I/UCRC模式中，中心產出的知識產權由參與研究的大學所有。會員企業(yè)通過繳納會員費，都能對研究產出的知識產權進行無版稅的使用。如果企業(yè)希望獲得獨有的專利使用權，可以向知識產權所有方——高校購買版權。只有當所有會員企業(yè)都放棄知識產權的所有權，高校才可以將版權轉讓給非會員企業(yè)。通過對利益分配的設計，對于較小的企業(yè)，即使不能通過版權競爭購買知識產權，也可以通過I/UCRC獲得無版稅的使用權利。版權優(yōu)先由會員購買這一設計，也保證了會員資格的價值。另外，在研究中獲得的數據、非專利成果也會通過半年會議向所有IAB成員平等地公開。

NSF為專利轉讓也設計了相應的模式，以通過專利轉讓獲取更多的費用支持中心的持續(xù)運營。中心章程規(guī)定，在中心產出的專利所收取的特許權使用費和費用，除產生的費用外，將根據大學的特許權使用費分配政策進行分配，但至少33％的份額應計入中心運營賬戶，以保證中心的持續(xù)運行。如果中心無法繼續(xù)運營，則中心運營賬戶中的剩余基金將會轉入到與中心相關的大學中，以支持大學研發(fā)。根據拜杜法案，中心產出的任何專利、論文，都必須履行聲明NSF資助的義務，并且優(yōu)先用于發(fā)展美國產業(yè)。

多利益相關者參與：分散早期風險

NSF的初期篩選提高了研發(fā)成功率。在I/UCRC模式中，在提案提交階段，NSF的初選就淘汰了大部分商業(yè)潛力不高或者產出成果困難的項目，保證了所成立中心的質量，降低了項目失敗的風險。隨后的規(guī)劃撥款期也能幫助高校進行項目的初始研發(fā)，并依據企業(yè)的可能訴求進行方向的調整。如果項目無法取得預期的發(fā)展，則在孕育期后無法提交符合NSF要求的提案，同樣實現了篩選高質量項目的目的。 在傳統(tǒng)模式中，企業(yè)需要的交易標的是風險較低、較為成熟的技術。而由于作為資金提供方的企業(yè)，對高校提供的項目的商業(yè)化前景難以做出準確的判斷，即使經過高校初步篩選，項目的商業(yè)化進程也有著較大的風險。I/UCRC模式中引入了NSF這一利益相關者，起到承擔早期風險的作用，利用企業(yè)所沒有的篩選項目的經驗和能力進行篩選，并為高校提供少量的資金資助，獲得對項目發(fā)展方向的整體把控能力。

NSF在前期通過承擔重構傳統(tǒng)產學研模式，承擔項目篩選和初期培育這一分工，利用自身的抗風險能力和項目識別能力使研發(fā)成功率得到了提高。 會員制引入更多利益相關者，降低研發(fā)門檻，單個主體投入規(guī)模減少。I/UCRC模式中，企業(yè)通過會員制參與中心的研發(fā)，使得多個會員企業(yè)共同為中心提供研究經費，在保證項目研發(fā)經費的同時降低了單個企業(yè)參與研發(fā)活動的門檻，從而吸引更多的利益相關方進入I/UCRC模式，實現正向循環(huán)。 NSF在構建I/UCRC之初，就希望其成為地區(qū)企業(yè)發(fā)展的助推器，惠及包括非營利組織、初創(chuàng)企業(yè)、成熟企業(yè)等各類主體。因此I/UCRC為企業(yè)參與設置了會員制的模式，資金充裕的大中型企業(yè)可以購買全額會員，獲取更大的影響力。對于不愿意投入過多資金、對中心發(fā)展持觀望狀態(tài)的企業(yè)可以購買半額會員，會員費相較全額會員更低但也能進入工業(yè)顧問委員會，參與中心的決策。而對于初創(chuàng)企業(yè)和非營利組織，可以設置觀察者會員資格，只需較低的會費，獲取中心的研究數據成果，并獲得與高校教授會面的機會。通過會員制的形式，中心獲取了數量可觀的會員企業(yè)，不僅極大地豐富了研發(fā)資金池，更提高了行業(yè)影響力。

會員制模式在降低研發(fā)門檻的同時，也會帶來會員之間如何高效進行決策、成果在會員間如何分配等交易風險。如果對這一問題沒有進行妥善的模式設計，則會產生額外的溝通成本。 NSF通過在會員協議中，對會員權力的行使及知識產權的分配作出明確的劃分，避免了以上的潛在風險。在管理方面，正式會員企業(yè)通過繳納會員費成為工業(yè)顧問委員會成員，通過投票的形式進行共同決策，同時通過對投票數上限的設置避免了中心被投入較大的公司控制的情況。在成果分配方面，只有正式會員才能擁有免許可費使用的權利，而非正式會員只能獲取論文類型的成果；若某會員企業(yè)需要獲得獨有的成果使用權利，則需會員企業(yè)與學校協商買斷，并通知IAB其他成員。會員之間交易細節(jié)的設置使會員制得以成為中心引入更多合作伙伴，幫助初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展并擴展中心商業(yè)視角的重要模式。

多方共同管理：提升投入產出效率

在I/UCRC的管理機制中，高校、會員、NSF三方都建立了參與管理的機構，各自發(fā)揮自身資源能力，降低模式交易成本，投入產出效率提升。作為項目提出者，擁有研發(fā)能力的高校主要通過駐點首席研究員（PI）管理站點的長期規(guī)劃與企業(yè)吸引方案。對于中心政策性問題，高校的校長和院長也能通過學術顧問委員會參與決策。而作為主要出資者的企業(yè)一方，對于資金的利用有著明確的需求，主要通過IAB獲取研究成果，并從高校提出的項目中選取合適的、有商業(yè)前景的發(fā)展項目。作為I/UCRC中心的組織者，NSF從項目萌芽階段就通過常駐中心的評估員監(jiān)督中心按照NSF審批通過的提案發(fā)展。

這樣的管理體制利用了三方參與交易結構的核心資源能力，并降低了由一方管理或設置專門管理機構的交易成本。I/UCRC的管理模式明確了三方負責管理的部分：NSF作為政府機構，具有較強的組織能力，并且具有成熟的中心框架，因此在項目前期尚未成形時為項目快速發(fā)展提供模式上的幫助。 當中心正式成立，會員企業(yè)加入時，常駐的評估員和年度會議進行監(jiān)督，保證大方向正確，而將發(fā)展的自由度賦予中心與企業(yè)。企業(yè)作為資金的提供者，關注的重點在于資金能否得到有效的運用，產出合適的成果，但缺少長期投入中心監(jiān)督的人力資源。因此通過半年會議，以IAB的方式投票決定資金的用途和研發(fā)領域的選擇。 高校希望通過中心實現產學研結合，并且促進研發(fā)能力的發(fā)展，而駐點首席研究員的設計則使研發(fā)的細節(jié)全權由高校進行管理。 管理機制的巧妙設計使得三方都能滿足自己的需求，也避免了由一方主導產生的溝通成本。NSF規(guī)定，中心的運營資金必須超過90%投入研發(fā)之中，也從側面印證了其管理模式對投入產出效率的提升。

目標統(tǒng)一：提升研發(fā)有效性

與傳統(tǒng)的產學研合作模式相比，I/UCRC模式中增加了NSF這一利益相關者，NSF承擔的角色之一是作為高校和企業(yè)的中介，匹配兩者的利益訴求，提高研發(fā)的有效性。 在提案孕育期，NSF中具有商業(yè)經驗的人員會幫助教授以商業(yè)化的視角闡述其項目，承擔了企業(yè)與高校協商的角色。在中心成立后，NSF要求中心每年提供的計劃需要說明吸引企業(yè)的亮點以及具體方式，設計了半年會議的具體議程，以確保通過會議企業(yè)可以了解項目進展并通過項目的選擇增強研發(fā)的指向性，產出的成果對企業(yè)能起到切實有效的幫助。

在傳統(tǒng)模式中，企業(yè)想要獲得對研究內容的高控制度的交易成本比較高。由于高校內部的運營、評價機制與企業(yè)不同，企業(yè)往往難以深入到大學體制中監(jiān)督項目的完成情況，也無法確認投入的資源是否被完全應用到與項目相關的研究。 在I/UCRC模式中，由于NSF這一利益相關者角色功能的存在，高校的研發(fā)更加有目的性，為企業(yè)提供更加切實的幫助。2018年的調查顯示，81.23%的會員企業(yè)認為I/UCRC對企業(yè)的研發(fā)有幫助，續(xù)約的比例在90%左右。中心研究的大部分項目都滿足會員企業(yè)需求。根據對會員企業(yè)的統(tǒng)計，僅有28.25%的研究項目與會員企業(yè)不相關，而26.94%的項目與企業(yè)將來可能相關，27.26%的項目企業(yè)未來幾年內可能研究，14.19%的項目企業(yè)十分需要但由于風險過大不會自己研發(fā)，中心的研發(fā)對企業(yè)發(fā)展十分重要。

原文標題：關鍵技術被“卡脖子”，研發(fā)也要講究商業(yè)模式

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責任編輯：haq